Développer le leadership transverse - Agefi Indices - 25.5.2020

Le leadership sert à piloter la transformation de nos organisations. Le plus évident est l’influence directe sur les équipes qui nous sont rattachées. Mais, de plus en plus, performance, agilité et fluidité dépendent d’un leadership transverse efficace, déployé sur des équipes qui n’ont pas de lien hiérarchique avec nous. Que fait-on vraiment pour le développer ?

La collaboration transversale fait partie des sujets de préoccupation des dirigeants. Les enquêtes d’engagement révèlent assez systématiquement la persistance, voire le durcissement des silos en interne, avec pour conséquence des lourdeurs, des échecs et du stress inutiles. Pourquoi ? Nos analyses ont révélé quatre causes majeures :

• Se protéger de la pression : Face à la multiplication des projets, à leur complexité, face à la pression de l’urgence, chacun tend naturellement à assurer l’essentiel pour sa survie et pour l’atteinte de ses propres objectifs, reléguant le transverse à «Quand j’aurai le temps».
• La déclinaison sectorielle des objectifs : La gestion par objectifs privilégie encore trop souvent une déclinaison Top-down sectorielle, plus simple à réaliser, sans avoir à négocier et à s’aligner. Avec un risque fort de divergence entre les objectifs des équipes terrain.
• La non-valorisation de la transversalité : Même si elle est ardemment souhaitée, la transversalité est-elle vraiment valorisée et encouragée ? En d’autres termes, peut-on répondre OUI sans hésiter à la question : « Ceux qui s’engagent pour la transversalité s’en sortent mieux que les autres ? »
• Le peu de focus mis sur le leadership transverse : La place occupée dans les programmes de développement par les capacités à réussir des projets transverses, et le leadership associé, reste souvent négligeable.

Les défis de la collaboration transversale nécessitent un travail sur l’organisation et le management (gestion des projets, fixation d’objectifs, modèles de reconnaissance). Mais cela ne suffira pas, sans un développement significatif du leadership, qui se révèle décisif dans son impact transverse. Là, on ne risque pas de confondre Management (une logique de gestion et de pouvoir) et Leadership (une logique d’influence9. Le leadership revient à son essence : être une source d’énergie et d’orientations. En effet, pour obtenir un impact transverse, il s’agit d’être capable de mobiliser les acteurs pour atteindre un résultat qui fait du sens : pour les clients, la société, l’organisation et les collaborateurs. Cela revient donc à proposer une vision attractive et à y faire adhérer toutes les parties prenantes. Evident ? Pas sûr, lorsqu’on voit que la plupart des (pseudo) visions » ne sont en fait que des objectifs.

Il s’agit ensuite, si l’on a vraiment envie de réussir le projet (condition de base du leadership – sa force personnelle), de réussir à donner envie à des acteurs qui n’ont aucune relation hiérarchique avec nous, et qui oseront s’engager pleinement. Il s’agit aussi d’arriver à embarquer et à s’affirmer par rapport aux responsables des secteurs concernés pour qu’ils s’impliquent positivement.

Il s’agit donc d’adopter une vraie posture de leader, qui sait trouver un sens au projet transverse qui transcende celui des préoccupations sectorielles et de son intérêt personnel et qui porte le Réussir ensemble pour satisfaire et surtout anticiper les besoins des clients, avec toute l’innovation qui s’impose. Le « Réussir ensemble » s’impose dans la complexité (personne ne détient seul la solution), mais est mis en danger par celle-ci (repli sur soi).

Le leadership transverse est aussi indispensable pour les fonctions qui aujourd’hui encore se considèrent souvent comme de supportL (RH, IS, Achats, Finances, Marketing...) pour qu’elles se sentent porteuses d’une mission transverse bien plus large, celle de gérer, avec la DG, le capital qu’elles devraient aider à valoriser: humain, information/connaissance, clients/marque et finances.

Elles sont en charge de valoriser ce capital, mais pas seules. Leur rôle est de passer d’une posture réactive, de réponse à des besoins, à une posture de partenaire, qui n’est rien d’autre qu’une forme de leadership transverse, pour embarquer et donner envie. Celle-ci présuppose aussi une vision commune, un terrain de jeu et des rôles bien définis, et une relation stimulante, constructive et forte pour faire avancer la création de valeur pour toutes les parties prenantes.

Cette posture ne va pas de soi. Certains la possèdent de manière innée. Pour la grande majorité, il s’agit de l’intégrer, en lâchant prise sur des schémas qui rendent cette posture inaccessible (p.ex. être trop dans le mental, la maîtrise, la domination, la soumission, ...). Et pour l’intégrer, il est essentiel de connaître et d’accepter son potentiel et de prendre conscience de son impact sur autrui, en découvrant comment l’autre réagit vraiment, hors des codes sociaux superficiels, à l’énergie qui est dégagée. Expliquer la théorie peut se faire en moins d’une heure. La clé consiste à prendre conscience et à développer son impact de manière expérientielle (bilan approfondi ; dépassement de ses freins ; canalisation de l’énergie ; relation ; montée en puissance), avec transposition de ces enseignements dans le concret de la vie et des projets de l’entreprise, de manière fluide et cohérente .