Plus de résilience et d'agilité - Agefi Indices, Oct. 20 - D. Held
Beaucoup a été écrit sur les exigences d’un monde global, complexe et digital, souvent nommé VUCA (Volatile ; Uncertain ; Complex ; Ambiguous). C’était les cas avant la crise du Corona. Cela le devient encore plus, mais différemment aujourd’hui. Sous certains aspects, cette crise est à la fois très menaçante (elle génère des peurs pour nos vies et nos systèmes de santé) et plutôt simple (l’ennemi, même invisible, est désigné, et nous nous mobilisons pour lui donner le moins de chances de nous atteindre, à défaut de le combattre). Bien que ce virus soit une menace sans précédents pour l’économie mondiale et bien des secteurs d’activité, il n’a guère conduit à une remise en question des pratiques, hormis en ce qui concerne le home-office.
Nous avons, dans de précédents articles[1], montré en quoi cette crise était l’occasion de mettre en œuvre les changements dont nous avons tant besoin, profitant de certaines percées dans la digitalisation et dans l’évolution des mentalités notamment en matière de responsabilisation et de contrôles. En d’autres termes, d’utiliser cette opportunité pour repenser nos projets d’entreprise, notre leadership, nos manières de travailler. Donc de démontrer, en période trouble, notre résilience (rester sereins, positiver et saisir les opportunités) et notre agilité (capacité à non seulement trouver des solutions concrètes, mais surtout à faire évoluer nos produits, notre business modèle, notre organisation et nos postures pour que le monde de demain soit plus performant, plus durable et plus agréable pour nous). Or nous savons que la résilience est en chute libre dans nos sociétés – car trop rarement entraînée – et l’agilité – malgré l’émergence de méthodes – est mise à mal par la multiplication des processus et des contrôles – pour vivre dans un monde à 0 risque.
Et ce que nous observons dans les organisations s’en éloigne de plus en plus (même s’il y a de belles exceptions) : après une période où on nos managers ont démontré leur capacité à faire face à l’urgence - surtout en appliquant les mesures imposées par les gouvernements avec sérieux – ils expriment une envie profonde de retrouver de la sérénité, leurs habitudes, du succès, du confort. Bref de retrouver le connu et de se rassurer. Ce phénomène est probablement encore plus dangereux que le virus : parce qu’il va conduire les entreprises à devenir encore plus lourdes, plus prudentes, plus conservatrices, au lieu d’apprendre à saisir l’occasion de faire des changements plus profonds, plus pérennes, permettant de mieux intégrer les défis d’une haute performance durable (et donc de l’agilité) avec ceux du bien-être et de la croissance des individus et des équipes[2].
Etre résilient, ce n’est pas se montrer stoïque et appliquer les mesures – largement imposées – pour son organisation. C’est démontrer du recul, savoir prendre de la hauteur, apprécier les opportunités et les risques à leur juste valeur, dépasser ses peurs pour s’engager dans le changement, dans l’innovation, dans l’ouverture et les projets pour l’avenir. La résilience, c’est aussi le courage managérial, la capacité à prendre des décisions audacieuses sans avoir toute l’information, la perspicacité pour saisir les nouvelles opportunités pour chercher sa différence et prendre des parts de marché, en osant ne pas faire comme les autres.
Etre agile, c’est savoir remettre en question ses modèles - d’affaires, d’organisation, de de relations clients, d’innovation et de leadership - pour créer plus de valeur sans mettre plus de pression. C’est remettre le client au centre, comprendre ses besoins, être en connexion, développer du partenariat si cela est possible, valoriser sa différence et surtout faire en sorte que l’organisation soit focalisée sur une réponse pertinente, convaincante et durable à ces besoins. L’essentiel, ce ne sont pas les méthodes agiles, c’est de garder la promesse clients au centre, et de développer des démarches et processus qui permettent de la tenir. Ils s’inspireront des méthodes agiles, mais seront intégrés à un projet d’entreprise, en restant un moyen de mieux valoriser les savoir-faire, les talents et les idées, mais surtout pas une fin en soi – ce que beaucoup de consultants cherchent à nous imposer.
Nous proposons en priorité de travailler dans ces périodes le projet d’entreprise et le leadership. Mais nous pouvons aussi recommander de se focaliser sur le développer de la résilience et de l’agilité au niveau de l’état d’esprit des comportements[3], sur la base d’évaluations individuelles et collectives de la situation, et de projets d’entreprise ambitieux et stimulants. Ce qui devrait permettre d’entrer enfin dans la période où l’avenir se construit sur la base d’une dynamique humaine orientée vers un avenir désirable.
[1] Lire sous publications les 2 articles Agefi Acteurs notamment (mars et avril 20).
[2] La même remarque s’applique au système de santé, qui se dans ses certititudes plutôt que de développer les fondements de la vraie santé, qui s’appelle notamment renforcement du système immunitaire.
[3] Un outil de mesure spécifique, s’appuyant sur les données Wave des 10 dernières années, est disponible actuellement pour évaluer les potentiels individuels et collectifs en la matière, et affiner les plans d’action en la matière. PIMAN est spécialisé sur ces sujets. Voir sous Solutions Saville Assessment sur ce site.
