La crise nous a-t-elle rendus plus agiles? - Agefi Indices, Octobre 2021 - D. Held

1. Avez-vous une vision attractive, ambitieuse et atteignable, qui projette votre organisation dans les 3 à 6 ans et à laquelle la majorité de vos parties prenantes adhèrent réellement ?
2. Vos managers portent-ils cette vision, de manière engagée et proactive, aussi en phase d’incertitude, et savent-ils concilier de manière optimale les exigences de performance et la bienveillance indispensable au bien-être de vos équipes ?
3. Vos collaborateurs sont-ils impliqués dans la réalisation de la vision et forces de proposition ? Leurs idées et contributions sont-elles intégrées de manière appropriée dans votre stratégie ? Démontrent-ils une ouverture réelle aux changements actuels et futurs ?
4. Pouvez-vous compter sur une fonction RH qui soit un vrai partenaire stratégique du business, capable de vous aider à piloter le changement et à intégrer dans leurs politiques et outils les exigences de la performance et celles du développement et du bien-être ?
5. Prenez-vous soin des collaborateurs en difficulté, en mettant tout en place pour prévenir les ruptures, et pour les accompagner lorsque les difficultés sont arrivées ?

Si vous répondez OUI sans hésiter à ces 5 questions, vous pouvez postuler au prix d’entreprise Agile et résiliente, qui évidemment n’existe pas encore, mais qui serait bien plus pertinent que celui du meilleur employeur[1]otr. Dans le cas contraire, lisez les réflexions – en condensé extrême - que nous partageons sur les 5 thèmes choisis ci-dessous. Les solutions à apporter pourraient remettre en question certaines habitudes et vous obliger à sortir de votre zone de confort. Une occasion unique de préparer les dirigeants et l’organisation pour un succès vraiment durable :

• La puissance de la vision : si vous souhaitez être acteurs plutôt que subir la phase d’incertitude dans laquelle nous sommes engagés, l’existence d’une vision forte et partagée est la condition sine qua non pour se montrer proactifs, innovants et agiles. Une telle vision n’est pas un slogan ou une raison d’être. C’est un vrai projet, qui va inciter tout le monde à avancer. Un projet, c’est bien plus qu’une stratégie. Il traite le pourquoi et permet la mise en puissance des talents[2].

• La qualité, la résilience et l’impact des équipes managériales : la plupart des managers sont choisis et formés pour faire fonctionner l’organisation. Mais combien sont porteurs d’un réel projet à réussir avec leurs équipes, quel que soit le contexte ? Combien ont cette capacité à se projeter, à s’affirmer fermement mais avec souplesse, à s’engager et à engager leurs équipes pour ce projet ? Donc à réussir le changement, par définition incertain, dans une vraie posture de leader ?

• L’implication des équipes : les collaborateurs sont toujours responsabilisés, mais sont-ils mis en puissance ? A l’usage, pas certain qu’on connaisse vraiment leurs motivations et leurs talents, qu’on sache ce qui peut leur poser problème et pourquoi. Dès lors, on leur donne une mission en espérant qu’ils seront capables de faire face à toutes les situations[3], souvent sans leur donner le terrain de jeu ni le rôle associé. L’engagement fait souvent place au fonctionnement, voire à la résignation, surtout face à des injonctions paradoxales trop fréquentes (du style soyez créatifs, mais respectez toutes les règles).

• Les fonctions RH, à quelques exceptions, semblent de plus en plus loin du partenariat stratégique que nous préconisons depuis 25 ans, même si leurs Directeurs siègent en direction. Elles sont devenues championnes des processus et systèmes, pour aider à faire fonctionner l’organisation, gèrent les changements, mais ne sont guère présentes pour orienter la stratégie vers l’intégration de la performance et du bien-être, vers le réussir ensemble dans le changement. Elles ont aussi perdu beaucoup de compétences pour identifier et développer les talents

• Prendre soin : la plupart des organisations ont un programme santé, ont des partenaires pour gérer efficacement les ruptures et réinsertions, mais trop souvent en mode réactif. Ce qui importe, c’est d’anticiper les ruptures pour ne pas avoir à les gérer, avec toutes leurs conséquences. A voir le nombre de cas de haut niveau qui nous consulte, les personnes de haut niveau pour qui les choses ne jouent plus sont de plus en plus nombreuses. Un changement de paradigme semble s’imposer.

[1] Ces thématiques peuvent être mesurées par des enquêtes ciblées d’engagement.

[2] Les enjeux de la responsabilisation, D. Held, AGEFI sept. 21 -- https://www.piman.ch/les-enjeux-de-la-responsabilisation-agefi-indices-aout-2021-d-held

[3] En plus de l’empowerment, c’est d’agilité résiliente qu’il s’agit aujourd’hui. www.piman.ch

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