Malaises et démissions : un défi du leadership post-covid - Agefi Indices, Décembre 2021 - D. Held

Nous avons choisi dans notre pratique quotidienne les trois changements qui nous interpellent le plus et qui illustrent à notre avis le mieux les nouveaux défis post-covid :

• Un impact managérial modifié[1] : La période d’incertitude et de confinement a changé en profondeur la manière de manager. Pour certains, habitués à être proches de leur équipe, sachant créer un lien émotionnel fort, la déstabilisation a été forte et leur levier majeur d’influence a disparu. A l’inverse, les managers les plus résilients, les mieux organisés, ont su tirer leur épingle du jeu dans une situation qui exigeait d’abord de la clarté, de la structure et de la précision dans le pilotage. En plus de modifier la cartographie des talents managériaux, cette période a permis de révéler les managers qui ont su garder le cap pendant la crise, grâce à un leadership stimulant et impactant, autant en présentiel qu’en virtuel. Il est intéressant de s’en inspirer pour repenser la préparation des futurs leaders.

• Le manque de sens du travail : Dans les équipes très soudées, la dynamique humaine compense souvent un manque de sens et des tâches au fond peu intéressantes, parce que très cadrées par des processus et systèmes, donc avec un niveau de responsabilisation[2] souvent limité. Cette thématique est apparue au grand jour et indique qu’il risque d’être difficile de motiver ainsi durablement les nouvelles générations. Certains collaborateurs, scotchés devant leur écran toute la journée, en ont pris conscience et se sont interrogés sur le sens du travail et de leur vie, sur leur projet, sur leur contribution, au-delà de la sécurité du job et du salaire. Le malaise est devenu palpable dans plusieurs entreprises, avec des démissions ou démarches de changements, alors que d’autres, par peur de perdre leur confort et leur sécurité, ont préféré prendre sur eux leur frustration, avec une forte baisse de leur engagement.

• Le malaise des talents particuliers : Le malaise le plus fort a été perceptible parmi les collaborateurs qui disposent d’un talent particulier, doués mais compliqués car ne rentrant dans aucune case prédéfinie. La limitation de leur terrain de jeu, l’absence de défis de changements et d’innovation et le manque de soutien et de relation proche en sont les causes principales. Pour eux, le monde du travail est devenu beaucoup plus hostile, avec plus de pression, plus de mal-être, plus de frustration et moins d’opportunités d’être engagés par leur management dans des activités pointues mais taillées sur mesure. Nombreux sont ceux qui sont « partis en vrille » durant cette période[3].

Il y a peu de chances que, sur ces 3 axes, nous revenions à la situation d’avant. La vraie agilité et résilience des organisations n’est pas le retour au volume d’affaires précédent, mais leur capacité à prendre conscience de ces changements et à leur trouver des réponses différentes de celles qui ont été pratiquées par le passé :

• Au niveau de l’évaluation et du développement des managers, où les solutions habituelles ont clairement montré leurs limites et méritent de laisser leur place à des approches innovantes et expérientielles pour préparer des leaders impactants, ancrés, stimulants, agiles et résilients.

• Au niveau de l’organisation du travail, pour sortir du « diktat » des processus et remettre le client et le collaborateur au cœur de la stratégie, en sachant intégrer responsabilisation et plaisir au travail.

• Au niveau de l’identification et de la gestion des collaborateurs ayant un potentiel particulier, population qui, à la lumière de nos analyses de talents, semble proche de 15 à 20% des effectifs, remettant en question une gestion unique des RH dans les organisations.

Ceux qui suivent mes écrits dans ce supplément depuis 15 ans maintenant pourront le confirmer : les tendances que je décris depuis bien longtemps sont en train de se vérifier. Avec un constat qui ne surprendra pas les observateurs avisés : un manque d’anticipation et de volonté de changer certaines pratiques et postures, mettant en péril la préparation des leaders et organisations pour les réels défis du monde 4.0.

[1] Voir notre article AGEFI d’octobre 21, La crise nous a-t-elle rendus plus agiles ; aussi Etre acteur de sa propre réussite ; Agilité et résilience ; ... à lire sur www.piman.ch/publications

[2] Voir notre article AGEFI d’août 21, - Les enjeux de la responsabilisation /(www.piman.ch/publications)

[3] Voir notre article AGEFI de janvier 21, Quand les hauts potentiels se consument (idem, rubrique talents)

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